Кризис - это опасность и возможность

Разработкой и реализацией коммуникативных стратегий Сергей Разуваев занимается с 2002 года, его компания накопила интересный опыт работы с такими «монстрами» регионального рынка как Холдинг «Партнер», Боровская птицефабрика, Завод «Бенат», мебельная фабрика «Заречье», Западно-Сибирский банк Сбербанка России и другие. Мотивируют команду Разуваева амбициозные финансовые планы заказчиков, отсюда — жесткая установка на результат, заинтересованность в получении клиентами максимальной прибыли. По его словам, кризис — это процесс изменений, таким образом, мы всегда находимся в кризисе.— Сергей Александрович, какие изменения происходят сегодня в области маркетинга? И есть ли способ минимизировать влияние кризиса на бизнес-структуры с помощью маркетинговых инструментов?— На уровне малого, среднего и даже крупного бизнеса сегодня нет четкого понимания, что же все-таки происходит. И в этой ситуации неопределенности у бизнес-сообщества есть два пути. Первый — плыть по течению, осознавая, что кризис рано или поздно закончится, и все рядом плывущие «соседи по несчастью» снова окажутся в равных условиях — только ниже по течению. И второй путь — реагировать на кризис, изменять бизнес-модель, искать адаптированные к новым условиям «точки роста». Они всегда есть. Потому что история российского бизнеса — это преодоление одного кризиса за другим. В этом смысле мы похожи на китайцев — иероглиф «кризис» в их языке включает две равнозначные составляющие: «опасность» и «возможность»…И всегда находятся руководители, которые даже в условиях кризиса ищут способы не просто минимизировать убытки, но и получить конкурентные преимущества, основу для развития. Речь идет о готовности к стратегическому изменению бизнеса. Руководителю важно четко понимать, куда он идет, что это ему даст и что для этого нужно. Необходимо, как та лягушка в кувшине со сметаной, упорно барахтаться, чтобы выжить. Это значит — мыслить, принимать решения, брать ответственность, идти на риски. Стратегия любого бизнеса состоит из ряда элементов: финансы, продукт, кадры и маркетинг. И деньги в этом перечне играют далеко не главную роль. Есть масса примеров, когда колоссальные состояния делались людьми, у которых на первом этапе не было денег. Продукт тоже не является ключевым моментом в стратегии, это лишь материальное воплощение идеи. «Кадры решают все» — верно только отчасти, потому что их всегда можно найти, выучить, привлечь на аутсорсинг, или воспитать в себе необходимые компетенции. Вот и получается, что в любой ситуации «точкой роста» для бизнеса является постановка вопроса в области стратегического маркетинга.— Многим компаниям сегодня не до поиска «точек роста», как говорится, быть бы живым… Каким образом, не сокращая затрат, можно сохранить приемлемую норму рентабельности? Ведь люди объективно меньше стали покупать, да и брать кредиты теперь намного сложнее.— Стратегический маркетинг — это просто понимание реальных и потенциальных потребностей людей. Преимущества на рынке всегда получает та компания, которая знает, что нужно «народу», а еще лучше — что ему будет нужно через пару лет. В условиях кризиса, когда услуг и товаров много, а оборачиваемость денег меньше, это понимание крайне важно. А сокращение затрат в этой ситуации, на мой взгляд, не лучший выход, поскольку для любого бизнеса означает в результате снижение качества. Если компания перестанет думать о своих планах, а будет думать о кризисе, сокращать персонал, сворачивать производство, приостанавливать развитие новых направлений, уменьшать рекламное давление, то нужных результатов она не достигнет. Ответственный руководитель осознает, поскольку среда изменилась, и бизнес-модель теперь другая, надо найти инструменты, которые позволят, как минимум, сохранить клиентский и денежный потоки на прежнем уровне. А в идеале — увеличить их структурно и количественно. Это возможно, если у компании есть некая модель общения с потребителем, которую мы называем коммуникативной стратегией. К примеру, разрабатывая стратегию для застройщика, мы понимаем, как и о чем думают, чего хотят его клиенты.— Как работает коммуникативная стратегия? Расскажите о реализованных проектах.— Коммуникативная стратегия имеет два основных блока. В идеологическом блоке детально прописывается, как мы будем взаимодействовать с целевыми и контактными аудиториями. Инструментальный блок отвечает на вопрос, каким образом эти идеологические постулаты мы будем доводить до людей, то есть ряд конкретных мероприятий. Надо понимать, что коммуникативная стратегия — это не реклама. Это идеология взаимодействия с покупателем и тем, кто воздействует на покупателя. А реклама — лишь инструмент, причем далеко не единственный… Один из последних и наиболее интересных наших проектов — разработка коммуникативной стратегии для компании «Партнер-Инвест». Это второй застройщик в городе по объему вводимого жилья и первый по динамике развития. В 2007 году компания должна была собрать по плану — и это не секрет — 1,5 млрд рублей выручки. Все строительные компании тогда пребывали в эйфории после динамики цен 2006-го и думали, что рынок продолжит расти прежними темпами. Однако в августе обнаружилось, что компания собрала только 480 миллионов, и за оставшиеся до конца года четыре месяца предстоит собрать 1 млрд и 100 млн рублей. Это был настоящий кризис отдельно взятой компании!"Антикризисная" коммуникативная стратегия состояла из трех масштабных рекламных акций, которые отвечали самым значимым на тот момент интересам и ценностям потенциальных клиентов. Во-первых, мы запустили акцию «Компенсируем проценты по ипотеке» — уменьшение стоимости ипотеки благодаря предоставлению бонуса от продажи квартиры в размере до 150 тысяч рублей. Эта акция была понятна целевой аудитории, понятна банкам и агентствам недвижимости. Мы обеспечили первый реальный прорыв в продажах, хотя компания предоставляла абсолютно тот же объем бонуса, что и конкуренты — только подача была совершенно иная. И тогда, понимая, что это только локальный успех, запустили следом вторую акцию для другой категории клиентов — «Платим за рассрочку» — те же 150 тысяч в виде бонуса, по сути, рядовая скидка. Обе эти акции, ориентированные на две различные целевые аудитории, обеспечили компании колоссальную выручку — порядка 300 млн ежемесячно. А дальше была психологическая атака — третья, запущенная в декабре, акция «Держим цену». В отличие от конкурентов компания публично обещала покупателям не повышать цены в течение декабря. Итак, в результате трех масштабных рекламных акций, к концу года выручка компании составила около 1,5 млрд рублей — согласно плану. То есть более 1 млрд рублей за 4 месяца, это нонсенс! Что мы сделали? Скинули цену? Нет. Давали еще квартиру в придачу? Нет. Давали бонусы и дорогие подарки? Тоже нет. Компания давала стандартные по рынку скидки, но иначе названные и иначе поданные потребителю. Сумев наладить коммуникацию с людьми, компания выполнила финансовый план и вышла из кризиса. Разумеется, это заслуга всего коллектива компании «Партнер-Инвест», но в ней есть и доля наших усилий. Кроме того, коммуникативная стратегия позволяет правильно расставить акценты, которые дают компании «точки роста», и не «распыляться» на всю продуктовую линейку. Например, у Западно-Сибирского банка Сбербанка она включает более 100 позиций, и продвигать их все бессмысленно — «хоть миллионами вваливай»… Работая с этим заказчиком, мы выделили 4 самых важных блока на потребительском рынке и еще 3 блока на корпоративном. Такой подход позволил оптимизировать затраты.— Ваши коммуникативные стратегии всегда имеют такой агрессивный, наступательный характер? Или это результат «естественного отбора» самых амбициозных заказчиков?— Думаю, это связано с философией, ментальностью нашей компании. К примеру, клиент говорит, что хотел бы подняться на 10−15 процентов выше средних по рынку темпов роста. Такая задача нас не «вставляет». Но когда приходят «перцы» и заявляют, что хотели бы рвануть в 2−3 раза выше рынка за год-два, — это интересно. Год от года мы накапливаем опыт технологий прорыва. Очень активно работаем в тех областях и с теми людьми, которые ставят реально амбициозные планы. Но при этом четко отделяем тех, кто строит амбициозные планы, не имея для этого ни знаний, ни уровня, ни компетенций. И тех клиентов, у которых есть все необходимое для достижения высоких результатов, есть видение, но им не удается построить коммуникацию с клиентами. Кроме того, очень важно сегодня правильное позиционирование компании. Если руководство понимает, что имя компании не соответствует масштабам деятельности, коммуникативная стратегия послужит оптимальным решением. Недавно для разработки стратегии нас пригласила компания «Тюменьоблснабсбыт». Когда владельцы бизнеса рассказали, чем владеют, я поразился — настолько не соответствовало название, позиционирование и тот имидж, который сложился вокруг компании, ее масштабам и достижениям. Чтобы показать, насколько мощный это бизнес, нужен был тотальный ребрендинг и, соответственно, коммуникативная стратегия для продвижения новой торговой марки. Был выбран сдержанный стиль. ARSIB — новое название холдинга — означает «активное развитие современного инновационного бизнеса». Это очень интересный бренд, визуально понятный, который со временем станет зонтичным.— Каков «срок годности» разработанной под определенного заказчика коммуникативной стратегии?— Коммуникативная стратегия дает понимание, что вы будете делать, на период до 3-х лет. Дальше пока, к сожалению, не можем видеть. В основном мы разрабатываем стратегии на 2 года — год детально и еще год — векторно. Но если вдруг происходят какие-то изменения, нам достаточно семи рабочих дней, чтобы оценить ситуацию и изменить стратегию. Это очень гибкий инструмент: не нарушая основы, можно довольно свободно маневрировать. Увеличивать или сокращать бюджет, изменять его структуру, например, от масштабных мероприятий переходить к локальным, от пиара — к стимулирующим акциям и так далее.— Свобода маневра — это хорошо. Ведь многие компании в условиях кризиса сокращают затраты на рекламу…— Реклама действительно очень затратный инструмент. Хотя я вижу проблематику иначе. Не бывает рекламы дорогой или дешевой, она может быть эффективной или неэффективной. Более того, в нашем понимании это вообще не затраты, а инвестиции. Я не предлагаю всем и каждому покупать у нас коммуникативные стратегии — они стоят не дешево. Это продукт для крупных и средних компаний, которые ставят перед собой амбициозные цели. Но я призываю руководителей компаний любого уровня — задуматься об эффективности рекламных и маркетинговых мероприятий, а не подписывать машинально счета, которые приносит маркетолог или специалист по рекламе. Как он сделал эти выводы, на основе чего, все ли он сделал, чтобы этот счет был оптимальным? Если все сделано правильно, расходы на рекламу вернутся сторицей.— А что является «точкой роста» для вашей компании?— Мы находимся сегодня в той же зоне неопределенности, что и наши заказчики, несем те же риски. Поэтому стараемся диверсифицировать клиентский портфель. И «точка роста» для нас в сложившихся условиях — новые клиенты, которые заинтересованы в наших услугах и разделяют нашу философию, которая заключается в слогане «Возможно все!"Мы — та Группа компаний, которая не сидит ни на трубе, ни на бюджете. Мы реально в рынке. Я знаю, сколько сегодня выручка у каждого моего клиента, сколько он заработал с начала года и сколько ему надо собрать до конца года. Знаю, потому что я в этом заинтересован. И пока наши клиенты будут получать стабильные прибыли, компания будет жить безбедно. В будущем году, с учетом кризиса, такая установка будет особенно актуальна. Условия таковы: чтобы зарабатывать на том же уровне, работать придется объективно больше, чем сейчас. И в нашей компании я начал с двух аспектов. Во-первых, свой личный план увеличил вдвое, а планы отделов компании — на 30 процентов. И лично для себя я сделал еще один вывод. Как директор небольшой региональной компании я кое-что понимаю в региональной экономике. Но ситуация изменилась, на нас влияет мировой финансовый кризис, и мне необходимо образование, которое давало бы понимание процессов, происходящих в глобальной экономике. И в моих планах на предстоящий год — получать МВА. На мой взгляд, кризис — это хорошо. Это повышает нашу конкурентоспособность, заставляет работать больше. Из кризиса мы выйдем сильными. Такая у нас философия и логика действий: чем хуже, тем лучше. Каждый сегодня делает выбор. Хотите плыть по течению — ваше право. Хотите в кризисе найти «точки роста» и привлечь новых клиентов, дополнительные деньги, выйти на новые рынки, — задумайтесь о коммуникативной стратегии вашей компании. Чтобы что-то получить, надо что-то делать.